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“业务型”向“管理型”转变时需注意的问题

北大总裁班 2021-02-03 新闻资讯 92

  有些人业务能力很强,但提拔做负责人后,反而表现很糟糕,还经常把团队搞得乌烟瘴气。


  导致这种问题的原因是:他们的岗位变成了负责人后,其管理思路依然是业务思维。要避免这种问题的发生,至少需做好以下两方面的转变:


  一是,要从自己完成工作向让下属更好地完成工作转变。


  篮球场上有一条潜规则,即:超级球星当不了主教练。


  因为超级球星觉得什么都很简单,所以他无法理解普通球员为什么表现总是那么差的原因。


  其实,普通球员表现并不差,只是超级球星太强了。


  但篮球是一个团队运动,再厉害的超级球星,也需要队友的协作和支持。


  工作也是如此,只有超级团队才有机会取得更大的成功。


  如果你因为能力强,被提拔为管理者,那你就必须在成为管理者的那一刻起牢记一件事,即:从今以后,让下属更好地完成工作,就是你最重要的工作。


  二是,交待工作一定要讲清楚。


  日常工作中,高的成本就是“重做”的成本。


  我们很多时候总以为自己说得很清楚,且认为对方也应该理解了。


  其实,多数情况是我们自己都没想清楚,自然也就说不清楚。


  对方由于担心你认为他笨,总是先说“知道了”,其实也没真明白。


  很多日本公司都有这样一条规定:上级给员工安排任务时,至少要说5遍。


  一遍是说要做什么事,第二遍是让对方重复并确认要做的事是否清楚,第三遍是问对方做这件事的目的是什么,第四遍是让对方回答如出现意外时应怎样应对,第五遍是问其有什么很好的想法和建议。


  虽然以上五遍看起来较复杂,但也就三五分钟的事儿,比起返工重做,其实是非常高效的。


  但很多新的管理者刚好相反,他们最喜欢说的一句话就是“不要让我说第二遍”,或“你看着办”。


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