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疫情之下,房企做好现金流管理才能活下去!

北大总裁班 2021-02-04 新闻资讯 113

一直以来,现金流管控都应该是房企的管理重点,但长期的牛市,让房企的企业家们淡忘了这个底线。


目前市场动荡叠加年初的疫情冲击,地产行业内融资受阻、销售回落、开工延迟让众多房企的现金流暴露出问题。而此时的“病急乱投医”也让一部分房企迅速进入破产轨道。


因此现金流管理是当下企业经营的第一要义。


房地产项目全生命周期中,计划节点、推盘节奏、售价、去化率等因素都处于时刻变动当中,要综合项目已实现数据和待发生数据,实时监测项目预计可实现的利润、现金流等经营指标,并分析差距、进行复盘,调整后续操盘策略,才能帮助房企实现项目的经营目标。


所以接下来,我们认为想要真正管好现金流,还有三个关键点值得广大房企注意,分别是强有力的运营体系、业财与运营一体化打通、数字化大运营。


首先,强有力的运营体系,对于运营体系搭建每家房企都不一样的打法,但在这里我们想要谈的运营体系是基于计划节点,做好收支双线的现金流管控。


其次,业财运营一体化打通,即将经营节奏做合理腾挪,实现现金流的“削峰填谷”。之所以强调经营节奏的合理腾挪,我们认为当前形势严峻,一季度多数房企项目开发节奏受到疫情影响被打乱,二季度必定会加快推盘速度,这里就会引发项目的集中支付,导致现金流支出超过安全红线。


在物业销售端集中推盘的时点之后,收入端会引发项目脉冲式资金回笼,进一步导致大面积推盘的潮汐退去后,企业的现金收入远低于现金流安全红线,对企业经营带来一定风险。


企业运营节奏的维度来看,我们建议房企把项目的开发节奏错开,避免集中支付;同时把项目的回款节奏错开,加快资金回笼。


而这一切的背后我们认为肯定离不开数字化大运营体系。数字化大运营明确企业经营计划的铺排,基于投资视角,以货值漏斗的逻辑,帮助房企明确有多少资金投入、项目运转完后又多少资金流出,其中各个环节资产形式的转化率如何、损耗多少,有哪些异常资产以及如何处理。


最后,我们认为仍需要进一步强调的是在当下这个特殊时点,房企不宜加杠杆并且要比以往任何时刻都要关注负债率、短债比、现金余额、销贷比这4个指标的变化。


以前在行业多干快上的时候,很多企业是不计一切代价地去加杠杆。但是现在的外部条件已经不太适合了,接下来我们应该把杠杆这个事情分化来看。


降杠杆并不意味着我们所有的杠杆都不能加。我们说的降杠杆,其实主要是财务杠杆要降,而合作杠杆我们要保持适度,全部重资产或者全部轻资产都不合适,需根据不同的情况合理的选择。在经营杠杆方面,房企需进一步的加大。


不同的企业基于自身在资方的地位,在供应链体系中的话语权,需要去灵活去做好杠杆间的平衡。


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