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怎样才算管理者?

北大总裁班 2021-03-08 新闻资讯 35

  

  拥有下属不一定就是管理者那什么样的人才算是“管理者”呢?


  简单的说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。


  首先,什么叫做成果?


  德鲁克认为,成果存在于企业外部,内部只有成本。成果既然在外部,就要了解外部的顾客、竞争对手、商业环境。


  了解外部这件事情,只靠在内部埋头做事、不动脑筋的体力工作者,是无法完成的。


  第二,什么是可以产生成果的资源?


  组织拥有的资源通常有很多:人、财、物、知识、品牌、顾客、对手、政策、社会等等。


  有些资源的所有权不一定为组织所拥有,但只要能产生成果,都应该列入资源名单。对成果来说,资源的关键是“使用”,而不是“拥有”。


  事实上,企业最重要的资源,特别是知识资源,多数在企业外部的社会环境中。


  如果把这些可以产生成果的资源列出来,这份资源名单一定会越来越长,管理者对产出成果的信心将会越来越足。而且,管理者要了解每种资源的特性,如长处、限制、使用方法、有效期、增值方法等。


  当然,要了解、发掘和运用众多资源,只有学会思考的知识工作者才能做到。


  因为除人力资源外,其他资源都是被动的,还会有摩擦、有损耗。只有知识工作者,并最终成为管理者,才有可能整合众多资源,使它们克服本身的限制,发挥它们潜在的价值,最终产生更大的外部成果。


  第三,把资源放大为成果,不能等于更不能小于,否则管理者就是在浪费资源,企业也就没有担负起社会托付资源给它的责任。


  如果是这样,资源也不会汇聚到这家企业里来,因为资源有种天性,流向能使自己发挥更大价值的地方。


  比如,资本的本性是逐利的,无论是短期利益还是长期利益。比如,人力资源也会因能否发挥其专业价值而做取舍,这就是为什么成功企业更能吸引人才的重要原因。


  至于怎么把资源放大,能够放大到多少,要看某种资源的特性、企业的现状、外部的变化等。原则上,只有把资源集中于很大机会才有可能使大的成果化。


  《卓有成效的管理者》这本书里讲到,美国越南战争游击战的士兵,就是一名管理者。他到了战场上、到了丛林里,没有人指挥他。部队和上司也没有办法去支援他,他必须自己做决定。


  当然,他一开始是有目标的,是去炸掉桥梁还是去搜集情报?进入丛林之后,会遇到什么情况无法预料,何时应该改变当初策略?是否撤退?只能自己说了算。


  所以说,在游击战中,每一个人都是管理者。


  企业比较小的时候,做法基本上是游击战,每个员工都像游击战的士兵一样。自己什么都干,而且自己做决定,没有那么多的制度、流程、标准。


  看起来有点乱、不规范,但实际上每个人都很清楚,企业最终要什么,我能为此要做出什么,然后每个人去发挥就好了。


  当一个员工像管理者一样工作,也就是把自己的工作跟公司最终目标联系起来之后,就相当于一个事业合伙人。他觉得是在“为自己工作”,就不愿意再“为别人工作”了,这样的员工应该算是一位合格的管理者了。


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