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EMBA案例分析:价格战的三大时机与陷阱

北大总裁班 2018-11-21 新闻资讯 255

  “价格战越打越凶,只能说明企业缺乏真正的竞争力,在粗放式的竞争环境中,企业不能给顾客提供更多价值,只能降价。许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳,只会拳打脚踢。”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中,复旦大学EMBA2004春季2班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。

  陆雄文教授以四川长虹多年来的价格战经历为切入点,点出了价格战的“死穴”———“价格要以成本为基础,如果成本降不下去,一味实施价格战,只能是死路一条。”接下来,他以长虹为案例,组织EMBA学员进行了讨论。

 

  价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线,也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过,也曾使长虹陷入进退两难的境地。

  1996年3月,长虹突然宣布降价,国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价,降幅为50元-200元。1998年4月,价格大战狼烟又起,不过此番领头的是康佳、TCL和创维,长虹却保持了沉默。

  直到7个月后,倪润峰突然宣布:长虹已垄断下半年国内彩管市场。但是由于各方原因,长虹整体囤积计划落空,长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。

  1999年4月,长虹又一次宣布全面降低彩电价格,涉及到所有的产品规格。但是,长虹并没有达到抢占市场份额的目的。2000年5月,倪润峰下课,职位由赵勇接任,长虹开始强化研发力度。随后,长虹又宣布全面大幅降价,最大降幅达20%,但此次价格战的目的是清理库存。

  2001年2月,倪润峰又以CEO身份重掌大权。同年,长虹再掀彩电降价狂潮,此后,TCL、厦华等开始跟进,然而这次降价并没有引起购买热潮。随着彩电行业微利时代来临,全行业的平均利润已降至2%-3%。彩电业面临整体亏损。

  2003年4月,倪润峰掀起背投普及计划,背投电视最高降幅达40%,但是,国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡,进行差异化竞争。一个月后,长虹在海外被以倾销罪名起诉,其低价策略在国际上受到了质疑。

  2004年4月,美国宣布反倾销裁定,美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。

  讨论刚开始,便有学员认为:“长虹价格战失败的根本原因在于领导人自身。在初期市场运作中取得成功后,倪润峰一心想一统天下,但没有按照市场经济规律办事,第一轮降价成功就埋下祸根。”

  在前两轮降价之后,长虹并没有达到抢得份额的目的。陆雄文分析道:“长虹错误估计了国内市场的格局。电视机厂以前都有政策的扶持,进行全国布局,很多地方政府都希望以电视机业带动其他产业发展,对其进行一定的扶持。所以第一轮降价后,各个电视机厂并没有被淘汰,反而开始反攻,长虹的市场份额出现回落。”

  这时,进口品牌采取了先观察、后降价的策略。一位做过经销商的学员讲述了自己的亲身经历,“长虹会降价,其他公司也会。我们公司曾代理飞利浦的电视,它与长虹的价格差在20%左右,长虹降价飞利浦也降。高收入人群比较倾向用进口品牌,所以飞利浦的销量也冲上来了,这就意味着长虹的算盘落空了。由此可见,价格战的确是把双刃剑。”

  当其他企业发起第二轮降价时,长虹等品牌都必须通过再降价才能销售出去。陆雄文分析道:“经过四五年的价格战,有的企业支持不住便倒闭了,比如西湖被海尔收购。价格战的本意是为了清理门户,但最终造成了全行业利润大幅下滑,没有资金投入到技术研发上去,影响了整个行业长远发展。”

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