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北京大学EMBA学位班告诉你你与好领导之间只差问问题

北大总裁班 2019-04-12 新闻资讯 200

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  作为一个领导或者老板,你带团队有没有自己的独有方式?尤其作为创业公司,带团队,恐怕是一种梦魇,好员工难以留住,一般员工进步缓慢。

  但实际上,作为创业公司,在没有融资的时候,自己培养人是唯一的选择,融资后,找优秀的人是最好的出路,阶段不一样,做法就不一样,像雷军一样,等在诺基亚楼下挖人的做法,不是适合每一个人的,大部分创业公司,最终还是要把庸才变成将才,才能让自己不断进阶。

  但是,这个过程苦啊,人力资源那一套,梦想留人、薪水留人、情感留人,恐怕还是浮于表面,今天介绍的一个方法,是美国畅销书《不懂带团队,你就一个人干到死》(简称《带团队》),作者是卡夫曼,国内也有人出了一本同名的书,烂的要死,千万别买。美国版《带团队》一书,比较长,也比较啰嗦,我把方法论精选出来,希望能帮你创业。

  02

  管理是让人把事情做好的艺术。这是一个总体的目标,比较抽象,分解下来,就是,管理者既要学会充当领导者,也要学会做教练。

  领导者是指明方向,教练是帮助员工做到最好。只做领导者,不做教练,就是只发号施令,会让下属反感;只做教练,不做领导者,会让员工迷茫。领导与教练是硬币的两面,缺一不可。

  但是,领导要帮助员工找方向或者培训员工方法的时候,不能是拿一个现成的答案给他,而是要让员工自己去找方向和方法。

  举个例子,如果你要教一个人射击,你不可能每次都告诉他偏左5°,偏右10°吧?但是,当你领导员工的时候,你经常会说,图片再大一点,文章再精炼一点,字体换一个试试。

  干预员工的行为,并不能让员工脑子开化或者开窍,反而起到相反的效果,他只是去思考,你想要什么?不要什么?而不是去思考真正的问题是什么。员工的脑袋反而会越来越僵化。

  怎么才能让僵化的脑袋开窍呢?

  卡夫曼给了一个解决这种问题的套路,叫聚焦答案模式,当你跟下属沟通的时候,不要问这是谁的错,不要抱怨你付出了很大的辛苦,不要跟员工讲道理,不要去拼命追问原因你到底为什么这么做?

  这么问,就属于问题导向型,问题导向公司的经理们觉得必须深入分析目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此。是哪里做得不够好?为什么竞争对手比我们强那么多?我们早就应该做什么了?为什么我们不能如期完成配额,为什么我们没有实现目标?这种糟糕的情况应该归咎于谁?我们浪费了多少时间,还剩多少时间?

  在会上,他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。他们对每个问题追根究底,深入分析。深层原因是什么?问题的根源又是什么?谁应该对此负责?

  慢慢地,员工的主要脑力就会沉浸在挖掘问题的行动中,最终挖来挖去,肯定还是公司有问题,或者个人有责任,想想看,哪个公司没问题?大公司僵化是问题,小公司人手不够是问题,中型公司资源不丰富是问题,于是员工就会变得压抑、沮丧、毫无斗志。

  不把问题搞清楚,难道就如鸡汤学中所说的,用赞美式领导吗?

  当然不是,我们需要改变的是,把问题导向型公司,变为聚焦答案模式。

  03

  问题属于过去,答案属于未来。管理者帮助员工找到答案,才是一个好的教练。

  聚焦答案的领导经常说的是,明天或者下周,你期望取得什么成果?从而把对问题的注意力转移到构建解决方案上来。

  举个例子,金利先生是一家很成功的塑料公司的创始人,他面临着处理女婿和没有亲属关系的CEO的难题,女婿是董事,长期与CEO关系紧张,最近压倒骆驼的最后一根稻草是:女婿在未咨询CEO之前购买了一套新的电脑系统,CEO威胁说要辞职。

  金利先生对女婿很恼火,但已经成交了,没办法。但是,如果这次冲突不解决,公司就会很危险了。

  他没有冲着女婿发火,也没有找CEO私下商量解决方案,也没有去深究女婿独断行为背后的“为什么”,而是找女婿做了一场开放式谈话。

  金利说:金斯利先生说:“我想说清楚,我不欣赏也不赞同你的独断行为。但是,那件事情已经过去了,我们也不会再在那件事情上纠结了。我想和你谈一些别的事情。你想想我的这个问题:‘你认为,公司里比较好的事情是什么?你和CEO两个人是怎样促成了这些好的方面呢?”

  女婿吃了一惊,他以为岳父会大发脾气,也准备了各种反击的说辞。他立即领悟了这个问题中的智慧。他知道岳父是个坚持的人,他放弃了准备好的说辞,开始细致地回答这个问题。他们的对话是朝着公司的未来这个方向发展的,女婿认识到了和CEO更好地协作的重要性。

  之后,金斯利先生约CEO开了一场会。会议一开始他就提出了同样的问题,最后两个人也达成了和前面的谈话同样的共识。

  谈论行之有效的方法,而不是问题之所在,这样各方能够以建设性的态度发表意见,而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。

  聚焦答案模式的管理者,更关注问题解决之后发生了什么?而不是问题为什么而发生?

  分析问题是问题导向型的典型做法,而聚焦答案模式则是终结问题,金利先生很明智的选择了终结问题,面向未来,把三方的注意力都引导到解决方案上来。

  04

  上面的案例是一个真实案例,金利先生并没有直接告诉女婿应该怎么做?而是让女婿自己思考,聚焦答案模式下,回答者对自己提供的答案,会更有责任感,因此,也更有可能去做自己说话的话。

  所以,关键是管理者要会问,通过提问,让对方构筑解决方案。

  怎么问才更好呢?

  澄清性问题“关于你团队的工作情况,你能进一步讲一下吗?“要帮助我更正确地看待这个问题,你还有什么要告诉我的吗?”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你,或者你忘了告诉我,但是又对这个问题很重要的事情吗?”

  持续性问题“有什么事情在公司里发挥了很好的作用,虽然公司会做一些改变,但是哪些事情是你希望继续保持的?“什么应该继续保持?“你工作的哪一部分很顺利,你希望继续保持?”

  设定目标的问题“要让这次会议有用,我们需要讨论什么问题?“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息?“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的?”特别说明,这个问题在开始目标设定方面是个强大的工具。你可以在每次开始会议的时候用这个问题,让大家更关注目标,而不是讨论琐碎的话题。

  会议之前是否有改变的问题“在你安排了这次会议之后,关于你团队成员的纷争有没有什么变化?“从1到10的范围里,假设10代表问题完全解决,1代表你决定召开这次会议时的状态,你认为现在是几?”

  区分性问题“有没有什么时候问题没那么严重?“那时候有什么不同吗?你们做了什么不一样的事情?”

  聚焦资源的问题“虽然你们团队出现了问题,但有什么事情是做得比较好的?“虽然你们公司现在面临困境,什么是你们公司的优势呢?“你们的团队最强大的资产是什么?”

  提出例外情况的问题“你有没有解决过类似的问题?“你是怎么做的?“谁帮助了你?“他是怎么帮你的?“在之前的危机中,你觉得最有用的是什么?”

  未来方向的问题“想象一下问题已经解决了,那时候和现在相比有什么不同呢?“你会做什么不一样的事情?“部门的运作会有什么不同?“要解决这个问题,你会走出的很小的一步是什么?“假设现在你已经走出了很小的那一步,下一个很小的一步你会怎么走?”在提出这些问题的时候,用“会”要比“可能会”更有力量。

  三角问题“其他部门会怎样注意到你们的进步?“如果情况有了改善,你的上司说你们应该做出什么改变?“要让你的上级把这个项目交给你,他需要看到你做什么事情?“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的?”

   建议性问题“如果你尝试……是不是会有用?“你有没有想过……“你觉得……会不会有用?“如果你团队的同事……会怎么样?”常使用建议性问题,你会发现即便是直接的建议,后面带一个问号也会有很大的改善,比如“现在,做……怎么样?会有用吗?”

  总结这些问题,你会发现,好的领导者居然都是在用宽松语言沟通,这是聚焦答案模式的一个特别之处。

  想果你总是100%确定,总是在向你的员工发出指令,他们不会学习。如果你是用试探性的并且相对宽松的语言,同时注意倾听,你的团队成员会学得机敏、灵活、富有创新精神。

  宽松的语言增加了合作的概率,避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括:“如果我们……你觉得怎么样?“如果你选择……会怎么样?”等。此外,“也许“可能“可能会“很大可能”等表达方式会比“当然“现在“马上“我肯定”等表达方式更容易被对方接受。

  此外,聚焦答案模式的提问方式中,离不开一个非常关键的问题:还有什么吗?这个问题鼓励员工提供更多细节和实际的观点,就这简单五个字,非常关键。点击小程序即可购买

  聚焦答案模式的提问,最好不要问“为什么?”这是一个不好的提问方式,会引导到“谁做的”“谁的错”这些问题。忘掉为什么,多问怎么办?

  不过,科学研究,就要多问为什么,而管理实践,却要少问为什么。我对此深有体会,你们也好好琢磨琢磨。

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