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疫情过后,企业如何才能规避突然而来的风险?

北大总裁班 2020-03-08 新闻资讯 153

在极端恶劣的环境下,无论是人还是企业,都会充分暴露沉疴痼疾,严重的时候还会危及生命。

这一点笔者深有感受:2017年8月,笔者去了一趟“珠峰大本营”,在那里呆了一夜共12个小时。本来海拔5300米的高地空气就极其稀薄,当时又赶上暴雨,导致极度缺氧。那一刻,笔者平时就有病痛的器脏和筋骨疼痛欲裂,有一种生命垂危的感觉。

今天的企业,面对新冠肺炎疫情带来的重大危机,也会将过去经营管理中的弊病暴露无遗。

复工之际,企业一定会忙于自救。但静下心来,用顶层思维对这些可能危及企业生存的不健康因素做一个深刻梳理,并对其采取强有力的措施,才是摆脱危机的应有之举。为此,笔者建议企业高管按以下顶层思维指导企业复工。

一、业务吸引力组合思维

如果一场突如其来的疫情就让企业处于水深火热之中,从根本上说,我们的业务组合一定出了差错。如图2所示,业务吸引力矩阵就是将现有业务和未来业务进行盘点和重新决策。

一个具有高吸引力的市场应该有较大的市场规模、成长潜力以及较少或适度的竞争。同时,一个企业具备的能力在现有和潜在业务上也有强弱之分。

四、业务吸引力组合思维

企业选择的业务组合应该是:全力开展“重点机遇”业务;从“收割退出”业务快速回收现金流,然后逐步退出;将回收的现金流投入到巩固“重点机遇”业务,以及布局“能力提升”业务上;对于“坚决退出”的业务,要毫不犹豫地关停并转,以避免对公司现金流和资源的再度消耗。

按照上述业务吸引力矩阵,重新调整布局现有业务。紧接着,需要做出以下决策:

(1)重点业务创造条件也要确保。疫情之下,冰火两重天。人与人聚集的业务收入暴跌,但维持生活必须的生鲜、零售收入却暴涨,外卖和电商业务已成为刚需。比如,北京餐饮企业旺顺阁,以最快速度在3天内开发了10个生鲜单品,在自有门店和春播网等平台开展外卖或外送,实现了从收入“挂零”到日进30万元的突破。

(2)对“流血型”业务实施“突然死亡法”。“流血型”业务在现金流好的时候,企业也许还在对其观望,现在大危机来了,就可以断然实施“突然死亡法”。这或许会使前期投入存在无法收回的损失,但至少不会拖累未来现金流,还可以释放被占用的资源。

(3)业务组合的合理性布局。“重点机遇”业务可以保证今天的生计来源,而“能力提升”业务才可能是明天的业务,所以为了明天不至于陷入窘境,一定要提前布局“能力提升”业务。

二、“人才”思维

作为企业家,奉行员工至上的经营理念无疑是正确的,也是应该坚守的。但面对此次疫情的突袭,企业降薪减员已是大概率事件。

当年稻盛和夫拯救日航的时候,尽管他坚定奉行办企业的目的就是追求员工物质和精神的“双幸福”,但面对濒临破产的日航和其5万名员工都可能失业的情况,他裁掉了1万多名员工,最终保障了大多数员工的利益,这叫做“丢卒保车”。

面对减薪裁员不可怕,可怕的是“胡子眉毛一把抓”。比如,裁掉某些高薪员工,看似立竿见影,却很可能因此葬送了人才,使企业丧失东山再起的根基。所以,基于“人才”思维启动减薪裁员十分重要。

所谓“人才”思维,就是按照人才“九宫格”(见图1),对组织内的每个员工贴上标签,区分哪些是真正的人才,然后再有的放矢地启动裁减计划。

组织管理

在“人才”思维的框架下,可以用“五步法”来启动员工留减计划。

➤第一步:在疫情期间及疫情之后的新经营环境下,首先明确组织新的业务重点,如哪些需要保留,哪些需要缩减和突击开发。这是经营导向,人员只有符合经营和业务需要,并能支撑经营和业务的运转才能称为人才,否则就在增加成本。

➤第二步:基于业务重点,明确“战略解码”举措,以及所需要的人才。这样的人才需求才是明晰和配称的。

➤第三步:按照上述人才“九宫格”,对现有人员进行盘点并贴标签,以掌握组织的人才分布及每个人才的状况。

➤第四步:基于第二步确定的人才需求,对照现实人才盘点结果,制定减薪计划和人员留减方案

通常,人才“九宫格”中的10#、9#、8#、7#是组织重点保留人员,他们既有稳定的绩效,还有发展的潜力;而对于当下业务稳定的公司,保留4#、5#和2#可提供业务连续性保障;对于创业型、推出新业务或变革时期的公司,5#和6#就显得尤为重要,因为在不确定性环境下更需要潜力型人才。

➤第五步:与员工进行坦诚沟通,妥善处理减员降薪带来的负面影响,高效执行计划。


三、“四位一体”的客户导向思维

每一次危机都会改变消费理念,催生新的生活方式,消费需求也会随之变化,企业的产品和服务也应当顺应这种变化。所以,以客户为中心的思维方式,在疫情之下更为突出。

一个组织在以下四个维度上产生相应的转变,才能真正建立起客户导向的运作机制。

第一个维度是“提供什么”。企业所有的产品研发、能力建设都要从客户需求出发,而不是从已有产品的生产能力出发。

格力集团10天就建立起口罩生产线,大规模生产和供应口罩;中石化加油站推出了卖菜业务,一举打入了生鲜领域。这就是现实版“提供什么”的“神操作”。

第二个维度是“如何提供”。今天很多企业还是试图采用层级汇报的职能式运作方式,而现在的市场环境要求企业将这种以切片式的内部职能驱动,转变成客户价值导向的横向、端到端的驱动。

第三个维度是“交付的质量”。不少传统企业基本上是按客户的订单组织生产,再通过销售部门与物流部门发货,最后通过售后服务部门跟客户互动。如果出现交付质量问题,再一级一级反向传递到相关部门,这种传递会割裂客户反馈,造成信息失真。

好的客户交互体验,应该是让每一个跟客户接触的人,都能够在第一时间收集到客户的反馈,并尽可能地及时处理交付瑕疵。这就是数字化经营、数字化客户体验和管理的最新实践。

第四个维度是损失处理:如何把一个组织真正变成客户导向的组织,最简单的方法就是,当客户面对损失的那一刻,改变你的应对态度。

大部分传统企业都会强调企业思维,就是尽可能让企业的损失最小化,所以当他们面对客户的损失时,第一反应就是如何让企业损失最小。

但是,今天要在竞争的红海里构建品牌忠诚度,必须考虑如何让顾客的损失最小化。解决这个问题的办法就是在客户关切、同行却在规避的痛点上启动倒逼承诺,这是传统组织快速切换到以客户为导向的轨道上并有效运行的良好方法。

小狗电器是第一个提供全产品周期免费售后和更换服务的企业。正是这个颠覆行业统一做法的倒逼机制,使其整个售后服务费只占销售收入的1%。更为重要的是,在年收入近10亿元的规模下,其全国的服务体系只需要几个人维护,并且连续6年位居淘宝吸尘器类目销量第一,创造了小品牌远超大品牌的奇迹。


四、“蓄水池”经营

1.树立“蓄水池”经营理念

今天遇到经营困难的企业大抵都是现金流出了问题,面临现金流断流危机。也就是说,当企业收入流量的入口减小,而支出又无法停止的时候,由于没有中间的“蓄水池”,造成支出无法接续而出现现金断流。如此,企业将不得不终止经营,面临关门破产的风险。

这个问题的根源在于企业高层过去太看重利润和资产,而现金流意识反而不强。

最近有一个典型例子,海航集团2019年收入数千亿元,资产规模达万亿元,而且其旗下拥有10家上市公司,大部分公司的利润相当可观。而海航集团目前却因资金短缺,出现了工资延迟发放的情况,即使变卖资产也无法解决流动性不足的问题,一旦破产,最终或许会被政府接管。压死资产大、报表还盈利的“骆驼”的最后一根“稻草”,也许就是今天这个瞬间改变的外部环境。

真正的百年企业,无不重视现金流经营。

据IBM 2019年年报显示:收入771亿美元,创造了148亿美元的经营净现金流,其中自有现金流高达119亿美元,并且2020年的战略目标是将自有现金流提高到125亿美元。所以IBM能历经百年沧桑,基业长青。

稻盛和夫先生也曾提到他在经营京瓷的时候,公司的现金储备能够确保企业即使七年收入为零仍能存活下去。因为看重现金流,所以日本拥有众多的长寿企业,恐怕这就是他们能经历各个经济周期都存活下来的DNA吧。

中国在17年内面临的第二次大疫情,给不少企业带来了经营危机,现在该是中国企业家们建立“蓄水池”经营思维并采取行动的时候了。

2.建立“蓄水池”模型并强制“蓄水”

第一步:建立”蓄水池”模型。下式为一家企业构建的现金流模型。

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式中期末资金余额反映的是企业当下可以支配的自由现金流,也是“蓄水池”里留存的余量。要将这个“蓄水池”余量做大,就要将上述模型各项下的“+”项做大、“-”项做小,以产生足够留存资金。


“蓄水池”经营思维,就是一切经营结果以期末资金余额越来越大为目标,并以此作为衡量企业经营发展的重要性指标。


第二步:强制逐年“蓄水”。“经营之圣”松下幸之助的“水库理论”提出:企业必须建立真正能够支持在突发和不确定的情况下仍然有现金活下去的机制,每年至少要将企业10%~20%的利润纳入现金“蓄水池”。

笔者建议企业按以下几种情况强制“蓄水”:

(1)盈利水平正常的企业,可以按照其利润10%~20%的比例作为建立“蓄水池”的标准;

(2)收入正常但不盈利的企业,则需首先进行大幅度业务调整以确保正常盈利(具体可参照本文第四个思维方法),但要以企业3个月无收入也能存活作为建立“蓄水池”的标准;

(3)对处于新业务孵化或转型期的企业,至少要安排一个融资周期的资金需求作为建立“蓄水池”的标准。遇到融资环境变坏的年份,一年以上的“蓄水量”是必须的。

第三步:将“蓄水池”经营理念和标准纳入公司章程,变成当下开始实施的不可打破的企业“宪法”。


五、“企业家”思维

企业家思维

一个真正的企业家应该具有强烈的危机意识,通常包含以下六大能力(见图3)。

●第一,保留静心思考的时间,用智慧、直觉去判断新的盈利机会;

●第二,彰显企业家与生俱来的胆量与勇气;

●第三,跨越组织边界,进行资源整合;

●第四,进行“无中生有”的创造,就像中石化加油站将便利店迅速调整成生鲜门店,这就是典型的危机之下的“无中生有”;

●第五,镇定自若,掌控全局,让所有利益相关者看到“定海神针”的力量和度过危机的希望;

●第六,成为组织领导者,指引方向、凝聚团队、激励人心。

在危急之下,企业家最需要的是胆量与勇气、资源管理能力和掌控全局的能力,这样才能真正凝心聚力,把握新机会,进行“无中生有”的创造。

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